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新闻中心
玻璃管道业务主导VSIT主导
发布时间: 2017-11-3
  玻璃管道业务部门需要对使用大数据和可效用情报的流程负起责任来,因为玻璃管道业务部门是负责交付项目结果的部门,而非IT部门。
  一个项目可以由公司里的任何一个人发起,可能是想要解决问题的玻璃管道业务执行者,或者某个奇思妙想的11r工程师,他想到了一个能够对公司产生帮助的点子。无论项目是由哪个部门发起的,其最终目标始终是让玻璃管道业务部门肩负起交付成果和提出新需求的责任。图9.1中描述了在不同情况下,如何判断应该由哪个部门负责。
  那么,为什么不能是IT部门负责呢?因为IT只是一个支持部门,通常而言是不负责交付成果的。IT部门的KPI和玻璃管道业务部门的KPI大相径庭。有时,它们甚至会彼此冲突。将IT团队主导IT网络升级项目与生产部门主导10 000个SKU的制造相比较,二者的需求、面对的挑战和目标都是完全不一样的。
  IT团队可能可以从他们听到的故事中推测出问题出在哪儿。然而,情报工具应当如何应用于各种各样的流程中,这是只有玻璃管道业务部门才可能了解的。甚至有些时候,玻璃管道业务部门的员工也不知道,也只能靠不断的试错和摸索来得到解决方案。
  玻璃管道业务部门需要负起责任,并学习如何掌握大局,不仅对结果负责,而且也对过程负责。如何做出IT部门无法做出的正确决策,他们需要补充关于如何使用可效用情报的知识。
  如果持续由IT部门来主导项目的话:
  ·玻璃管道业务部门永远不会真正喜欢可效用情报,项目逐渐地就会被废弃掉;
  ·尊重事实的企业文化无法真正推行;
  ·玻璃管道业务流程的变更无法持续;
  ·系统功能的主要受益者不会对自己拥有的责任感到自豪。
  其实还有一个很好的办法,那就是让IT部门和玻璃管道业务部门互相置换一些员工。这样的话,两个部门都能够从这种交叉组合中受益。
  最大的风险出现在协作中的各方对玻璃管道业务需求的理解不同步。这会直接影响系统的采用率,尤其在经济低谷时,玻璃管道业务部门极有可能在没有完全理解系统作用的时候要求缩减开支,砍掉一些有用的功能。伊丽莎白-利姆在新通活性炭纤维公司打造的情报型企业


 
 
 
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